Grip op verzuim: hoe een topklinisch ziekenhuis het tij keerde met extra regiecapaciteit
De organisatie
Een groot topklinisch ziekenhuis met een omzet van ruim 400 miljoen euro en meer dan 5.000 medewerkers, verdeeld over meerdere locaties. Leidinggevenden hebben gemiddeld een span of control van circa 100 medewerkers – een aanzienlijke verantwoordelijkheid, zeker in een complexe zorgomgeving. In de jaren voorafgaand aan dit moment is er bezuinigd op HR-capaciteit. Hierdoor kwamen veel taken rondom verzuim en re-integratie bij de lijn te liggen. In de praktijk bleek dat zij hiervoor te weinig tijd en ondersteuning hadden om langdurige dossiers effectief te begeleiden. Daardoor raakte het zicht op het totale verzuimproces steeds verder versnipperd.
Aanleiding
De verzekeraar signaleerde een opvallende stijging in het aantal WGA-instroomdossiers. Waar het ziekenhuis jarenlang gemiddeld acht instromers per jaar kende, steeg dit aantal twee jaar geleden naar twaalf, en het jaar daarop zelfs naar zestien à achttien. Op basis van deze trend dreigde de premie voor de WGA-verzekering – die al rond de 1 miljoen euro per jaar lag – in korte tijd te verdubbelen. De verzekeraar trok aan de bel bij Howden als adviseur. Wij zijn daarop direct in gesprek gegaan met het ziekenhuis. Al snel werd duidelijk dat er onvoldoende grip was op de oorzaken van de instroom, en dat er behoefte bestond aan meer inzicht, structuur en versterking van de verzuimaanpak. Dit vormde de aanleiding voor de start van een integraal verbetertraject.
Doelstelling
Het ziekenhuis wilde weer regie krijgen over het verzuim- en re-integratieproces. Niet alleen om de stijgende schadelast en premieontwikkeling rondom de WGA beheersbaar te maken, maar ook om beter te kunnen sturen op preventie en duurzame inzetbaarheid. Een belangrijke doelstelling was om het aantal langdurige verzuimdossiers van meer dan 42 weken sterk terug te dringen. Daarnaast bestond er behoefte aan inzicht in de oorzaken van verzuim, de effectiviteit van het proces en de verdeling van verantwoordelijkheden. Het doel was niet alleen bijsturen, maar structureel verbeteren – met meetbare resultaten, zowel financieel als organisatorisch.
Aanpak en uitvoering
Howden startte met een integrale analyse van de verzuimorganisatie. Er zijn interviews gehouden, 20 langdurige verzuimdossiers diepgaand onderzocht, en het proces rondom verzuimbegeleiding volledig doorgelicht. Uit de analyse bleek onder andere:
Gebrek aan regie: dossiers bleven liggen bij externe arbeidsdeskundigen zonder opvolging.
Onvoldoende kennis bij leidinggevenden over de Wet verbetering poortwachter.
Te weinig capaciteit bij HR en onvoldoende ondersteuning vanuit casemanagement.
Ongecoördineerde inzet van externe dienstverleners, zonder centraal escalatiemodel.
Een verouderd eigen regiemodel dat de leidinggevenden overbelastte.
De conclusie: de organisatie was onvoldoende in control en waardevolle interventiekansen werden gemist. Daarom is gekozen voor een ander model waarbij niet de leidinggevende, maar een interne casemanager vanaf week 6 regie neemt over het dossier. Op basis van de omvang van de organisatie zijn vier casemanagers toegevoegd aan het HR-team om de achterstand op lopende dossiers snel terug te dringen en leidinggevenden te ontlasten.
Resultaat
De resultaten na zes maanden waren indrukwekkend:
Aantal langdurige verzuimdossiers daalde van 82 naar 58, met een verdere daling richting 55 in het vooruitzicht.
In potentie zijn 32 FTE vrijgespeeld of opnieuw inzetbaar gemaakt.
Besparing van ruim €800.000 p/jr. op basis van gemiddelde loonkosten (32 x €25.000).
De verwachting is dat het totale verzuimpercentage daalt tot onder de 6%.
Door het nieuwe casemanagementmodel is er meer aandacht voor preventie en snellere interventie.
De organisatie heeft nu actuele stuurinformatie en inzicht in procesrisico’s.
Met de huidige arbodienst zijn aanvullende afspraken gemaakt om beter aan te sluiten bij het vernieuwde verzuimproces. Van herstel naar versterking: koers op duurzame inzetbaarheid Op basis van de positieve resultaten wil het ziekenhuis nu doorpakken met een structurele oplossing: de inzet van vaste casemanagers onder directe aansturing van HR. Hiermee wordt gestuurd op duurzame borging van kennis, continuïteit en proceskwaliteit.
Ook de samenwerking met de huidige arbodienst wordt kritisch bekeken. Hoewel er inmiddels aanvullende werkafspraken zijn gemaakt, onderzoekt de organisatie in het komende jaar welke arbodienstverlener het beste past bij de vernieuwde visie op verzuim. Dit kan leiden tot een arbotender en selectieprocedure. Omdat dit een wijziging van het verzuimbeleid en -protocol betreft, is medezeggenschap vereist. De voorbereiding hiervan vindt plaats in afstemming met de ondernemingsraad.
Wat maakt deze aanpak bijzonder?
De kracht van dit traject zat in de combinatie van:
Data-analyse en praktijkinzichten: door dossiers inhoudelijk te beoordelen én de cijfers te analyseren ontstond een scherp beeld van verbeterpunten.
Financiële onderbouwing: alles werd uitgedrukt in FTE’s en euro’s, waardoor ook Finance overtuigd werd.
Externe blik en best practices: door inzichten van andere zorginstellingen te gebruiken, kreeg het ziekenhuis praktische handvatten om sneller te verbeteren.
Samenwerking met de verzekeraar: door de belangen van alle partijen te verbinden, werd het hele traject deels extern gefinancierd.
Tot slot
Deze klantcase laat zien dat strategisch verzuimmanagement geen HR-vraagstuk alleen is. Door regiecapaciteit slim in te zetten, processen te herijken en externe partijen als verzekeraar en adviseur actief te betrekken, worden niet alleen kosten bespaard maar ook medewerkers sneller en duurzamer inzetbaar gemaakt.